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您的位置:首頁 > 萬方期刊網 > 文章分類> 從李經緯到李文杰健力寶的救贖

從李經緯到李文杰健力寶的救贖

來源:萬方期刊網  時間:2018/11/14 3:00:00  點擊:873

廣州市東風路上的健力寶大廈,正在悄然改變。

  兩個月后,這座曾包含了健力寶飲料當年輝煌與衰落雙層意義的地標大廈,將正式被接手的地產公司改換成自己的名字。
  如今的健力寶,似乎也能像這座大廈一樣,雖然易手,但依然不倒,在拋掉過去的陰影時。尋找到新的發展點。
  需要注意的是,一個因“北京亞運會”而崛起,隨后又經歷了大起大落的健力寶,25年后會以什么姿態回歸?會借2010年廣州亞運會再掀“魔水旋風”嗎?
  但和25年前不同的是,斗轉星移,中國飲料市場已群雄四起,健力寶如何卸下歷史的包袱,自我救贖,再創輝煌?近日,《中國經濟周刊》記者專程赴坐落在廣東佛山市三水區的廣東健力寶貿易有限公司,專訪其總經理李文杰,及廣東佛山市三水區區長盧立湃。
  
  “命運”三步曲:“魔水”的變遷
  
  健力寶要獲得“下一春”,很大程度上在于能否卸下包袱“輕裝上陣”,邁過歷史的坎。
  對于一代中國人來說,“健力寶”三個字的含義,早已超越了一家企業的名稱或是單純一罐飲料的界線,而是一部傳奇,一段關于中國歷史和一代人共同親歷、互相交錯的復雜記憶?;仡櫧×殮v史,依然具有現實的警醒意義。
  
  李經緯時代:極盛到極衰的警
  
  上世紀八十年代末到九十年代初,“健力寶”風靡中國城鄉,譜寫出中國飲料之王的傳奇。而李經緯,則是這傳奇的締造者,開啟了健力寶的崛起時代。
  1983年,肘任三水酒廠廠長的李經緯,無意中得知廣東體育科學研究所研發出一種能消運動疲勞的飲品,但由于滋味如同藥水難以下咽,沒有廠家愿意生產,便主動找上門去要求合作。
  當年8月,李經緯和研究員歐陽孝“風云際會”,在歐陽孝配方的基礎上,歷經128次反復試驗,酒廠終于成功“做”出了飲料。
  “健力寶”――中國首罐含堿性電解質的運動飲料由此誕生。
  1984年的三水酒廠,一年利潤不過幾萬元,李經緯卻把目光直接盯向了8月在美國洛杉磯舉辦的第23屆奧運會。8月7目的女排決賽上,被譽為“東方魔女”的中國女排姑娘直落三局,擊敗東道主美國隊,實現了“三連冠”。這原本與健力寶毫不相關的幸事,卻戲劇般地成就了“魔水”傳奇的開始。
  《東京新聞》的記者有賀不經意發現,中國女排選手在比賽中一直在喝一種從沒看見過的飲料,便信手寫了一篇花邊新聞《靠“魔水”快速進擊?》。隨后,這條新聞又被一位隨團采訪的《羊城晚報》記者改寫成《“中國魔水”風靡洛杉磯》,并被廣泛轉載。
  健力寶一夜成名,企業發展也迎來爆發期。1984年,健力寶的年銷售額為345萬元,第二年就飛躥到1650萬元,再一年達到1.3億元,此后15年間,它一直是“民族飲料第一品牌”。
  1990年的北京亞運會,是健力寶發展史上的另一個轉折點。李經緯擲出了令人震驚的1600萬元高額贊助費,卻一轉身在當年10月的秋季糖酒會上捧回了7.5億元訂單。這一年,健力寶完成了原始積累期,開始迎來騰飛的7年黃金時段。
  1994年,健力寶銷售額超過18億元,到1997年,健力寶集團的年銷售額一舉突破了50億元,舉目國內,無人可及。同年4月,健力寶獲得國家第一批“中國馳名商標”稱號。8月,中國飲料協會公布行業數據,健力寶在產量、總產值、銷售收入和稅利四項均在飲料企業中排名第一。
  健力寶達到了歷史的鼎盛高峰,然而危機已經悄悄來臨。
  飛速發展的健力寶,將“民族情結”發揮到了極致,擎起了“抗擊兩樂”的大旗。雖然始終將百事可樂和可口可樂作為市場上的直接競爭對手,但健力寶卻從來沒有因此而制訂過任何一個直接針對“兩樂”的市場競爭戰略。包括1994年健力寶大舉“殺入”可口可樂老家美國時,也不過是雷聲大,雨點小。結果是,美國超市里根本看不見健力寶的身影,看得見的,只有健力寶花500萬美元在帝國大廈買下的一層辦公樓。
  1997年,飲料行業風云突變,“兩樂”分別從南北兩側通過攻占沿海地區和大都市向中國市場進行“包抄”,在“兩樂”的凌厲攻勢下,健力寶節節敗退,大連的大片市場失守,整個集團遭遇重創。
  從1997年開始,健力寶的銷量開始以每年七八萬噸的速度持續下降。到1998年,“兩樂”占據了中國碳酸飲料市場的半壁江山,2001年,“兩樂”及其旗下其它品牌已經占據中國碳酸飲料70%的市場,而健力寶的市場占有率縮到了不到3%。
  在與“兩樂”的對抗中敗下陣來之后,健力寶仍沒能正視中國的飲料市場已經開始細分的現實,始終固守大眾化、多元化的營銷戰略。健力寶與不同的競爭對手拼服務、拼廣告、拼價格、拼產品,四面出擊地推行著多元化擴張,加劇了健力寶的衰落。
  同時,企業內一直存在的體制和管理混亂也開始凸現。
  1986年,健力寶首次改制后,股權架構成為:廣東健力寶飲料廠占健力寶集團公司的60%股權,澳門南粵集團有限公司占10%,香港順明企業有限公司占5%。而廣信企業發展公司占15%。就這樣,健力寶成了一個獨特的外資型國企。在當時全國大部分企業還在討論“廠長大還是書記大”的時候,集廠長、書記、工會主席于一身的李經緯,已實現了自主經營的“廠長經理負責制”。
  三水市政府一位相關人士對記者如是評價李經緯的管理團隊:過早的施行“廠長經理負責制”,有了大權,但缺少制度的約束,必然導致混亂。
  據知情人士介紹,此后,當時的三水市為了完成就業率,又提出一項要求:健力寶的員工必須保證三水人占到45%的比例。
  這位知情人士告訴記者:“政府在企業安插人事的結果是,很多有裙帶關系的當地人成了健力寶的主要中、高層骨干,這導致企業內部管理隊伍老化,人情代替制度,管理異?;靵y?!?
  終于,在2001年,健力寶的“好日子”過到了頭。健力寶銷量直線下滑,員工工資發不出,銀行上門催債,健力寶在內憂外患的雙重夾擊中已是“風雨飄搖”。
  改制,成了健力寶的出路。
  
  張海時代:改制風波下的品牌之殤
  
  2002年的第一場雪并沒有給健力寶帶來好兆頭。這年,迫于無奈的健力寶進行改制,誰曾想,改制讓衰弱的健力寶又栽進一道坎里。
  2001年6月,由原三水市政府辦公室、國資辦、體改辦、工業局負責人和健力寶兩位副總組成的改制六人小組誕生。他們的首要任務就是按健力寶4.5億的資產評估價,以半公開的方式“招商”。
  此時,三水市政府心目中理想的買家是國內飲料業同行,而最重要的一個條件就是,“必須承擔健力寶所有的員工及負債”,因為只有這樣,才能保住健力寶的品牌。
  從開始和青島啤酒集團談,改制小組
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